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傳統會員模式走向“訂閱模式”：迭代正當時
原標題：傳統會員模式走向“訂閱模式”：迭代正當時
本文來自“零售威觀察”，文/王子威
2017年對於零售圈來說很有趣，自2016年底馬雲提出瞭“新零售”的概念以來，整個零售圈都在用自己的方式詮釋“新零售”。
“小步快跑、快速試錯”的思想慢慢進入瞭傳統零售人的腦海——零售圈好久都沒有這麼多新奇的東西出現瞭。
技術在迭代，思維在升級，但是零售的傳統從未改變，就是服務好人，這裡傳統的會員模式也必將能進行新一輪的創新，釋放出全新的動能。我們既可以用大數據、人工智能加持會員模式，也需要讓會員模式本身與時俱進，完成一輪迭代——隻要鏈接好消費者，零售的未來就永遠在我們手中。
曾經會員卡是零售商們最喜歡的客戶鏈接模式。
可是，當消費者有瞭會員卡以後，零售商卻發現，自己還要給會員發短信、寄新品宣傳冊，成本沒有減少，轉化率也一般；後來，出現瞭微信、支付寶，於是消費者連會員卡都不需要瞭，手機就夠瞭——但是，顧客卻好像就和零售商徹底失聯瞭。
原因很簡單，傳統的會員模式通常是當消費者分離式冷氣推薦消費到某一金額時，由零售商免費贈送會員身份。一切都始於消費，又終於消費，唯獨少瞭體驗！在體驗為王的時代，可以說，沒有體驗的會員，隻不過是CRM系統中的數字而已，他們的消費是需要零售商驅動的，在一定程度上，反而增加瞭零售商的成本。
真想釋放出會員的“原力”，就必須對傳統會員模式進行迭代，於是就出現瞭“訂閱模式”。
雖然“訂閱模式”也從消費開始，但是它在每次消費過程中都提供瞭額外體驗，慢慢就會建立信任和消費習慣，進而提升瞭顧客預期的閾值，將這些顧客牢牢地抓在自己的閉環體驗中。
同時，訂閱模式最明顯的特點就是“付費訂閱”，為體驗付費。一旦付費，顧客就有“自驅力”，有瞭要“賺回”自己會員費的動力。這時，隻要能一直提供良好體驗，甚至經常免費增加新體驗，那麼消費者就會離不開你。
首先是來自訂閱費的直接收入，從全球看，亞馬遜是最大的贏傢：
2016年底，亞馬遜的會員訂閱人數達到7400萬，同比增長37%，會員費達到64億美元，而2017年6月份的會員數量更達到8500萬人，甚至，CIRP在10月份的數據顯示，亞馬遜的會員數已經達到9000萬人！
對於任何一傢零售商來說，這個數字直接計入“收入”都是可怕的，訂閱服務本身就已經是一個“現金牛”瞭，而這隻是訂閱模式的表層意義。
其次，來自訂閱體系的間接收入也是不容小視的。數據顯示亞馬遜會員（Prime）的人均年消費額達到1300美元，而非會員為700美元——99美元的訂閱年費收入撬動額外600美元的人均消費，這個杠桿是非常恐怖的。
摩根斯坦利的數據表示，40%的亞馬遜會員年消費超過1000美元，而隻有8%的非會員達到這一數字。於是，很多人將之命名為“報復性消費”——既然我花瞭會員費，那我想買什麼就買什麼，再也不用湊35美元的免運費門檻瞭，於是，消費的“原力”就被釋放出來瞭。
然而，反復的“報復性消費”會在不經意間讓消費者養成“先查查亞馬遜”的習慣：數據顯示，2016年55%的美國消費者在搜索商品時會使用亞馬遜（同比增長11個百分點），而不是Google，這就意味著，在訂閱模式的助力下，消費者直接把亞馬遜作為信源，成瞭亞馬遜的“自生流量”。
這還隻是第一步，隨著訂閱時間的增長，亞馬遜為會員提供瞭更多的體驗，例如無限量的雲存儲空間、電子書借閱、原創劇集、遊戲直播等，這些使得消費者難以離開亞馬遜，進而成為更深度會員：調研機構CIRP的數據顯示，訂閱用戶首年的續費率達到85%。
同時，RBC資本的數據顯示，首年訂閱會員的消費者中41%當年消費超過800美元，而4年以上老會員的數據是68%。
最後，正因為亞馬遜會員提供2日送達免運費，於是消費者開始在亞馬遜上購買生活用品、清潔用品——這些正是傳統實體店吸引消費者進店的“磁石”——於是訂閱模式就幫亞馬遜搶走瞭實體店的傳統客流！
一個小小的訂閱模式讓消費者可以不斷地、自發地和零售商形成連接，成為忠誠客戶的同時，釋放瞭消費的力量，零售商的客戶資產也得以真正盤活，一筆小小的訂閱費帶來瞭消費者和零售商的雙贏。
所以，在用大數據、人工智能武裝傳統會員模式的同時，會員模式本身的更新與迭代也正當時——將曾經由零售商驅動的會員模式，升級為消費者“自驅動”的訂閱模式——創新並不意味著背離原點，正如本次大會的觀點，“在堅守零售本源與數字化創新中尋求平衡與發展”，我們的一切創新都是要服務好我們的客戶，鏈接每一位客戶，中國零售的未來就大有可為。
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| 品牌名稱 | |
|---|---|
| 螢幕尺寸 |
|
| 螢幕解析度 |
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| 處理器(CPU) |
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| 記憶體(RAM) |
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| 顯示卡 |
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| 硬碟容量 |
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| 固態硬碟(SSD) |
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| 作業系統(OS) |
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| 觸控螢幕 |
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| 顏色 |
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| 硬碟容量(EMMC) |
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